我国境外生产型企业的管理模式

我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型
车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。

产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售（出口或在当地销售）。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。
在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。

例1鹿王羊绒集团公司
鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。

例2无锡光明（集团）有限公司实施的“放风筝”式管理
如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明（集团）公司吸取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝”的管理方式。这种管理方式的特点是“境外企业的接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的母公司负责向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间。

这种模式的最大优点是便于对境外企业进行宏观控制、安全性高，避免因境外企业管理人员独断专行造成国有资产的流失。在“放风筝”管理模式中人、财、物的具体管理方式是：

（1）人员管理。根据境外企业的肌权状况，境外企业的领导层、即总经理和董事长均由光明（集团）公司的总经理一人兼任，企业的重大决策权也掌握在他一人手中，其他人没有决策权。境外企业只设一名常务经理，负责境外企业的日常管理工作，并通过常务经理与国内公司保持联系，以保证企业的管理不会出现偏差。总经理一般一年两次到国外检查工作。
总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，他们必须德才兼备，负责指导当地的工人进行生产，企业的工人在当地招聘。公司选拔的技术管理人员每两年轮换一次。个别需要留任的，需由总经理特批。境外企业管理人员和技术人员的劳动报酬高于国内同类人员的待遇标准。

（2）财务管理。财务会计按照中国和柬埔寨两国有关的财务制度进行日常的会计核算。在“放风筝”管理模式中，境外企业的财务总账、包括面、辅料进出的价格和订单的价格等均记入光明（集团）公司的会计账，境外企业只有财务明细账，只记载企业日常的收入和支出。境外企业的一切财务凭证、单据、报表，均用中文、英文真写。各种财务单据需经企业会计、境外企业的常务经理和公司总经理三者联合签名，方能有效，并以传真方式留总公司存档，以此形成有效的监督机制，避免出现财务上的各种漏洞。

（3）物资管理。境外企业的面料、辅料及成品的出入库均按国内的仓库管理原则进行统计，仓库管理员登记明细账，以便总公司进行检查和核实。
综上所述，“放风筝”式的管理模式能够将境外企业的人、财、物管理权控制在总公司的手中。因采用了这种管模式，光明（集团）公司在境外企业运转了两年多的时间里，没有发生过一笔坏账。光明（集团）公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝”管理方式加以制度化，并运用到所有的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。